Виктор Копченков

• первая часть
• вторая часть
• третья часть
• все три части в одном документе для скачивания (.pdf 88,1 Кб)

Продолжаем тему первых шагов директора по маркетингу.

Вопросы, приведенные ниже, были написаны исходя из конкретной ситуации в конкретной компании, работа в которой обсуждалась. Возможно, некоторые вопросы вы сможете использовать для себя. И совершенно точно, что этот список может стать хорошим образцом для создания вами собственного инструментария.

Поехали мысли-вопросы:

Ознакомиться со штатным расписанием отдела маркетинга и должностными инструкциями (те, что есть в компании).
Ознакомиться с делами подчиненных (то, что есть в ОК, сделать себе копии резюме людей, возможно – копии характеристик).

Как строится работа по реализации планов (что и как делается, что сами, а что подрядчикам, как строится работа с подрядчиками, как контролируется выполнение работ).

Можем ли мы увеличить прибыльность бизнеса и заложить долгосрочные положительные тенденции в бизнесе, если выйдем на другие категории покупателей (пока не важно каким именно способом), создадим новый продукт и т. п.?

Кто  и как нас двигает в регионах. Существует ли единая модель работы? Как управляется маркетинговая деятельность в регионах. Что возложено на местных представителей, а что делаем мы? Как это все координируется?

Как работает продуктовая линейка – мы можем выступать как монолитный производитель или требуется создание нескольких «клинков» (сначала оценить ситуацию в принципе, а потом рассматривать последствия – учесть затухающий рост рынка – необходимо учесть воспринимают ли нас как компанию, которая является экспертом, или наше послание размыто).

Уровень лояльности наших торговцев – какую долю в их обороте мы занимаем. Каков их ассортимент – и какое место в нем занимает наша категория вообще и наша продукция в частности? Что мы можем предоставить такого, чтобы потеснить конкурентов/побудить заниматься нашими продуктами более серьезно?

Оценить последствия стратегий «широкой линейки под зонтичным брендом» и «группы узкоспециализированных брендов с раздельным управлением» — что это будет значить для нас с точки зрения рынка, с точки зрения объема продаж, с точки зрения необходимого бюджета, с точки зрения прибыльности бизнеса?

Если требуются радикальные перемены – как их лучше всего продать – через кого действовать/кто будет реальным покупателем – форма продажи – какие расчеты и прочие аргументы потребуются – как правильно организовать шоу?

Определить что мы имеем в продуктовой линейке – «кучу вкусов одного продукта» или действительно разные продукты + понять то же самое по поводу конкурентов и посмотреть в чем кому мы проигрываем.

Бенчмаркинг – оценить успешные стратегии компаний из отрасли (не только у нас, но и по всему миру) – каким образом они достигли успеха и что из их опыта мы можем перенять (как, например, у Беретты – загрузка фуры с подготовкой всей документации занимает 20 минут, а то же самое на ОЗОМЕ (примечание: компания, в проекте для которой я как-то участвовал) требовало одного дня).

Какой интересный опыт мы можем перенять у других компаний из других отраслей для повышения нашей собственной конкурентоспособности. Разложить наши процессы и провести бенчамаркинг по компаниям со схожими процессами.

Портрет нашей ЦА, ее медийные предпочтения, мотивация, способ понимать мир, усваивать информацию, ценности по жизни и в делах. Основные группы/типы ЦА и способы достучаться до их сознания/подсознания/сердец.

Когда прогнозируется сокращение естественного роста рынка до такой степени, чтобы мы могли увеличить свои продажи только за счет чужой доли рынка?

Насколько наша ЦА совпадает с ЦА производителей автомобильных покрышек, тюнинга для авто и прочих «товаров для таксистов» — насколько наш покупатель отличается от потребителя и от водителя маршрутки или таксиста и какое влияние на покупателя имеет потребитель – насколько вообще потребители в курсе с какими смесями работают их строители и диктуют ли они что использовать (иначе – понять процент въедливых потребителей, вникающих в суть процесса и контролирующих что закупают их прорабы).

Отключить возможность использования тегов на форуме.

Оценить с кем конкурируем в информационном пространстве и какие меры по «оптимизации» нашего присутствия необходимы (мы должны доминировать).

Каким образом мы можем сделать так, чтобы компания взялась реализовывать наши планы – как мы можем продавать наши планы руководству и получать эффективное взаимодействие с другими подразделениями? Как мы можем заразить всех энтузиазмом? Как мы можем вовлечь людей в реализацию нашего плана? Как донести нашу мысль до руководства наиболее просто и понятно, как вовлечь в эмоции? Как добиться чтоб не требовали альтернатив когда их требовать не надо.

Выяснить предпочтения руководства по поводу альтернатив – но не спрашивать прямо, а узнать как обычно требуют план и что говорят и чем заканчивается все.

Вообще – оценить соотношение пропорций между продажами различным категориями наших покупателей и их распределением на рынке (есть ли у нас перекос в направлении какого либо из сегментов) – посмотреть что лучше делать – развивать успех на том сегменте, где мы наиболее сильны или бороться за прочие сегменты – на что у нас хватит ресурсов.

Как сделать так, чтобы предлагаемый план помогал осуществлению интересов вышестоящего руководства (понять интересы руководства, цели и стремления, возможности влияния на решения руководства).

Кто еще из руководителей подразделений может быть заинтересован в результатах отдела маркетинга – как этих менеджеров склонить на свою сторону.

Как быть в курсе планов отделов (и в первую очередь – в курсе планов отдела продаж) и как с этими планами состыковывать свою деятельность таким образом, чтобы эти самые планы нам не мешали, а еще лучше – только помогали.

Как свести к нулю усилия «доброжелателей», которые реально будут только мешать.

Степень консервативности наших покупателей – насколько они верны своим привычкам вообще. Как часто перескакивают с марки на марку – основной влияющий фактор — только цена? Что еще для них важно. Можно ли давить на покупателей через потребителей – подход типа – наши продукты для строителей, которые строят на века (если, конечно, долговечность является приоритетом для потребителей). Таким образом – мы можем повлиять на строителей, заставив их оперировать качеством нашей продукции для повышения своего статуса. Тут еще есть возможности – понять мотивы оценки затрат на ремонт/стройку у потребителей: что они ищут – долговечность, цену потребления, скорость работ – что важнее. Можем ли мы стать маркой, ассоциируемой с этим качеством? Что еще кроме цены – можем ли мы влиять на себестоимость стройки не ценой, а предоставляемыми дополнительными сервисами? Необходимо исследовать мотивацию потребителей и покупателей. Можем ли мы сделать программу финансового поощрения покупателей (вместо откатов) – чтобы мы могли ее официально рекламировать.

Каким образом мы можем рекламировать преимущества наших смесей при помощи торговых точек (потребители).

Как сделать так, чтобы торговцам и строителям с нами было удобней и приятней зарабатывать?

С кем мы можем провести программы крос-маркетинга (смотреть свои записи в жж по этому поводу)?

Как сделать так, чтобы высшее руководство было хорошо знакомо с тактической ситуацией и понимало чем диктуются наши решения.

С какими РА идет работа и как эта работа строится – какую роль занимают РА по отношению к нам, используем ли мы их для «взгляда со стороны» на наши дела или нет? Каков вклад РА в нашу коммуникацию – если существенен – познакомиться с людьми, работающими «на нас» – возможно, попросить провести небольшую презентацию того, что они делают.

Как мы проводим исследования? И как пользуемся результатами? Эффект от этого?

Почитать брифы, ознакомиться с процедурой их написания – на основе чего писались, какие задачи должны были решаться, кто писал, какой результат получен?

Каков календарь ближайших мероприятий по маркетингу. Ознакомиться с календарем. Обсудить с руководством необходимость выполнения тех или иных мероприятий. Обеспечить механизм реализации (для начала тупо поинтересоваться планом шагов по каждому мероприятию – если есть делать – если нет – создавать).

Принцип формирования маркетингового бюджета. Выделяются ли деньги вовремя и в достаточном количестве. Не возникают ли проблемы с платежами – просрочки, всяческие затягивания и т. п. Как строятся отношение с финансовым подразделением и финансовым менеджером в частности. Понимает ли финансовый менеджер и его люди, что маркетинг формирует прибыль или они считают отдел центром затрат и относятся неприязненно. Что сделать, чтобы финансовый отдел стал на нашу сторону, чтобы там понимали важность и необходимость финансирования маркетинговой деятельности.

Каков механизм реализации маркетинговых программ внутри компании – какими средствами обеспечивается взаимодействие с другими подразделениями и менеджерами подразделений – дается формальное поручение руководства, руководство принимает план и устраняется (говорит – вот иди и делай все сам) – вырабатывается общий проект – или как?

Кто может быть не заинтересован в реализации планов/проектов отдела маркетинга – как вычислить этого кого-то и как нейтрализовать саботаж.

Каким образом мы можем добиться детального и точного следования маркетинг-плану? Каким образом мы добиться отсутствия самодеятельности со стороны других подразделений.

Наши продукты победители и неудачники. Влияет ли это разделение на формирование бюджета. Если продукты двигаются отдельно – происходит ли оттягивание средств от развития успеха победителей за счет переливания этих средств в неудачников.

С каким продуктом прежде всего нас ассоциируют покупатели.

Насколько сильна для покупателей позиция «специалиста в нашей категории» вообще, без разбивки по отдельным категориям продуктов.

PR – как мы можем измерить эффективность. Размещение релизов на специализированных серверах – производит неоднозначное впечатление. Насколько это эффективно, кто читает новости – иначе: читает ли их нужная ЦА. Или наши новости читают только конкуренты? Есть ли смысл и можем ли мы вырваться за пределы отраслевых медиа – завязка на медийные предпочтения ЦА.

Если наш успех на рынке даст возможность слишком большого роста – есть ли у нас резервы для роста компании (финансирование, производство, логистика). Достаточно ли гибкая у нас система финансирования, достаточно ли у нас управленческих возможностей для получения средств («продажа» идеи инвесторам/владельцам, получение поддержки высшего руководства, получение поддержки от коммерческого отдела /на самом деле надо найти тех, кто может выиграть от нашего выигрыша/, организация влияния на сопротивляющихся /например, на финансовый отдел-бухгалтерию если они будут сопротивляться внедрению наших программ/).

Какое расширение доли рынка без существенного роста прибыли может выдержать наша компания – какие финансовые резервы мы можем привлечь и что нам могут выделить и с чем могут мириться.

Сейчас стратегия защиты или нападения. Что потребуется в ближайшее время? Каковы стратегии конкурентов, чего бы я стал ожидать при их стратегиях – каких действий – что из себя представляют маркетинговые команды конкурентов – что выдающегося за ними числится – насколько сильны их маркетинговые планы.

Являемся ли мы реальным лидером на рынке? Можем ли использовать положение лидера для защиты и расширения доли рынка?

Правильная ли у нас стратегия с точки зрения текущей ситуации?

Достаточно ли у нас ресурсов для ее осуществления и развития? Достаточно ли у нас ресурсов для осуществления модифицированной стратегии?

Каковы стратегии конкурентов – как на их фоне выглядит наша стратегия?

Какова наша тактика в Мск и в регионах – как эта тактика реализуется. Как мы управляем ее реализацией – эффективность.

Что проще – провести детальный аудит или разработать новую кампанию, обеспечив должное соотношение инноваций и преемственности.

Проблематика имени – конкуренция в информационном пространстве.

• первая часть
• вторая часть
• третья часть
• все три части в одном документе для скачивания (.pdf 88,1 Кб)