Интервью с Ольгой Стерник про опыт предпринимательства

Продолжаю потрошить склады прекрасного. Поскольку интервью с Ольгой Стерник про опыт предпринимательства – выкладываю его тут.

Ольга Стерник
Ольга Стерник
Насколько я знаю, ты построила агентство интернет-маркетинга и в какой-то момент ушла из него делать новый стартап. Правильно?

Да, и я этим ужасно горжусь. Я девять лет была в своей компании, агентстве Стерно.ру, и владельцем, и генеральным директором, и менеджером проектов, и ответственным за кадры — трудная и типичная история владельца малого бизнеса. И мне казалось, я никогда не смогу вырваться на другой уровень. А теперь я только владелец. А компания живет, растет, новый директор работает, все отлично. А я строю другой бизнес, с которым мне сейчас интереснее возиться — компанию “Мониторинг социальных медиа” и сервис BrandSpotter.

И как же тебе это удалось? Ведь для того, кто строил все с нуля, кто привык в каждой мелочи все решать сам, отпускать контроль — труднее всего.

Да, это было сложно. Поэтому я и считаю это своим самым большим достижением, у меня это даже в профиле в “Моем круге” записано как достижение. Сложно было и Анне Федорук, новому директору, и мне. Процесс передачи занял почти полтора года. Сначала я сделала Ане предложение (она была начальником отдела веб-разработки в этот момент). Она взяла три месяца, в течение которых мы с ней вникали в то, как устроена компания, она знакомилась с теми сторонами жизни компании, которые ее раньше не касались. После этого она согласилась, мы провели оформление по документам, но дальше я, как и обещала ей до этого, еще год продолжала находиться “рядом”, делила свое время пополам между Стерно.ру и Брендспоттером. На самом деле можно было ограничиться полугодом, это был как раз оптимальный срок для того, чтобы безболезненно для компании новый директор принял все управление. Сначала-то Анне действительно было трудно принимать решения, пока она не чувствовалавсех нюансов, и пока люди, привыкшие идти ко мне со всеми вопросами, продолжали идти ко мне, а не к ней. Но постепенно пришло время, когда я уже фактически была Ане не нужна. Уже пошли проекты, о которых я ничего не знала, появились новые люди, с самого начала воспринимавшие ее как верховный авторитет и слабо знающие меня, а сама она уже понимала все детали механизма и знала каждую мелочь. А я все не могла отойти от процесса. Психологическая ловушка, конечно. Все мне казалось, что вот тут без моего контроля процесс может не пойти, а вон там внешний контрагент не прислушается, если я не появлюсь на переговорах, а вот тут лучше меня никто не сделает презентацию, и надо впрячься, чтоб было наилучшее качество. Это уже страшно мешало Ане, и спасибо ей за терпение. Она мне аккуратно говорила, что и тут все под контролем, и там все справятся, а мой микроменеджмент в каких-то процессах заставляет расслабляться — зачем контролировать, если Ольга все проконтролирует. И постепенно, волевым усилием, я себя таки заставила отойти, отпустить. И, ура-ура, наконец полностью, на все сто процентов времени, заняться Брендспоттером, в котором уже накопилось недовольство со стороны команды, что мне вечно некогда и я всё только обещаю “со следующей недели” вгрызться в их дела и проблемы.

Ого, почти полтора года на передачу дел, долгий срок. И бедная Анна Федорук, жить под таким давлением столько времени, когда ты директор, а собственник во все вмешивается. Хорошо, что ты смогла уйти по-настоящему. А правильно я предположу, что в итоге для компании вообще ничего не изменилось? И новый директор ведет дела абсолютно так же, как и старый? За столько времени у тебя «за плечом» она же должна была перенять все твои приемы и мысли. Хорошо ли это? Для компании и для нее? Нет ли тут ловушки для развития?

А вот и не так! Стерно.ру сейчас совсем не похоже на то, которое было «при мне». Аня – другой человек, рулит по-другому. Более систематичный, более техничный в подходах. И еще несколько важных факторов. Во-первых, у меня была инерция моих старых ошибок. Например, какие-то методы работы, которые я принимала давно, не самые удачные, но привычные мне, и от них было трудно отказаться, вроде и сил много вложено, и попросить людей переучиваться – это признать, что я сделала ошибку и теперь все должны ее исправлять.

Или, другой вид «налипших на дно корабля ракушек», – когда-то набранные мелкие контракты на мелкие и дешевые работы. За пять лет до того это были либо интересные нам клиенты, у которых мелкое техобслуживание шло в нагрузку к большим и интересным маркетинговым проектам, а с тех пор все изменилось, поменялись менеджеры, стали делать интересные проекты с другими, приведенными с собой подрядчиками, а нам остались обременительные, отнимающие много мелкого времени, убыточные работы. Но у меня не было душевных сил и политической воли влезать в расторжение этих длинных договоров. Или же это были когда-то на заре работы заключаемые «для портфолио» контракты с небольшими компаниями, которые не могут платить много, и те цены для нас давно нереальны, но меня держали личные отношения с собственниками, мне было просто неудобно им отказывать в продлении контрактов.
Ну вот, а у Анны-то не было этой инерции – не ее ошибки, не ее самолюбие, не ее неловкость. Она смогла спокойно это все разгрести и многое оптимизировать. Потом, сам процесс передачи дел от меня к ней оказался невероятно полезным для постановки дел в агентстве.

Это как?

Ну, когда я делала Анне предложение принять должность Генерального, я считала, что у меня неплохо все систематизировано и описано. Я всегда старалась достаточно внимания уделять управлению проектами, описанию бизнес-процессов, формализации всякой. Была система постановки задач, подробные файлы по персоналу, финансовые и инвентаризационные всякие таблицы, кажется – садись, читай, вот она вся компания в цифрах и структурах. Но только когда мы начали с ней процесс знакомства со всем этим, я поняла, что это была иллюзия. Конечно, я не замечала, насколько на самом деле много всяких деталей, которые есть только у меня в голове. Сотни всяких «а кто у нас вот по этому вопросу специалист?» или «как посчитать, сколько комиссионных мы должны такому-то агентству за вот тех трех клиентов?» – по всякой мелочи же раньше всем проще было спросить меня, и мне незачем было записывать «алгоритмы» действий для себя одной. Не надо объяснять, к какому бардаку это приводило, да? Но бардак был родной, привычный, и не замечался. А вот при передаче дел пришлось очень многое систематизировать и описать. И это стало активно использоваться Анной в дальнейшем построении всей работы. Появились внутренние регламенты компании для разных процессов. Появилось единое место хранения всей информации. Появились новые алгоритмы учета, сметные конструкторы, обязательные процессы фиксации отношений и процессов. Теперь каждый сотрудник, когда у него возникает надобность что-то сделать за пределами своей компетенции, знает, где взять информацию и где посмотреть, к кому в соседнем отделе обратиться. Может посчитать ответ на вопрос клиента «прикиньте мне, сколько будет стоить то-то», и быть уверен, что калькуляция проведена по единому принципу, принятому в компании. Новый сотрудник, приходя в агентство, не мечется в хаосе и не должен месяц сидеть у кого-то за плечом, чтобы постепенно разобраться, как что устроено, а может сразу открыть корпоративную Wiki и узнать абсолютно все, что нужно для работы. А начальники отделов, ведущие проектов, директор и я можем легко и быстро получить картинку – прибылен ли отдел (проект), как финансовые дела компании, где у нас неоптимально по финансам, а где хорошо.

Звучит интересно. А дало ли это результат?

Еще какой! Год назад нас было двадцать пять штатных сотрудников и десять постоянных удаленщиков-фрилансеров на контракте. Сейчас – тридцать пять и двадцать соответственно. За последний год появилось несколько новых больших клиентов, десяток новых длинных проектов. Ну и самое главное, конечно, прибыльность. В этом году Sterno.ru покрыло убытки прошлых лет (в 2009-2010 для нас случилось долгое эхо кризиса, рекламные бюджеты клиентов упали надолго, а мы не увольняли людей и даже росли; в 2011 работали уже в плюс, но вот полностью покрыть старые убытки смогли именно при Анне Федорук). Еще один важный момент: команда. Только теперь, глядя, как развернулись крылья у начальников отделов, я понимаю, как же я всех подавляла. В дела каждого отдела вникала, все контролировала, во всем помогала, всех учила – ведь когда-то я каждого из них учила с нуля, и считалось по инерции, что я самый опытный и знающий больше всех профессионал в компании. А это давно не так, процессов много, новых процессов я и не знаю, а ребята выросли в по-настоящему крутых профи. И когда они поверили, что я действительно перестала совать свой нос в каждую щель – они просто взлетели. Теперь это не система «директор-мама и ее детки», это директор и с ним наравне опытные, надежные начальники отделов, каждый из которых рулит сам и извлекает максимум из ситуаций, клиентов, проектов, и у каждого работают отличные сильные спецы. В своей новой фирме, «Мониторинг социальных медиа», я постаралась эту ошибку сразу учесть. Там работа с самого начала строится по такой системе – каждый начальник отдела отвечает за свой участок, в котором я даже не знаю деталей. Зависимость всех от создателя, когда все завязано на одного человека, и взрослые люди вынуждены быть цыплятами при маме-курице – ничто из этого там не повторяется. Совсем другая идея в основе.

А кстати о твоем новом стартапе. Расскажи немного, что это за бизнес и в чем отличие с агентством, ведь и Стерно.ру занимается социальными медиа и управлением репутацией, и когда ты выступаешь, ты часто говоришь об обеих компаниях. Это действительно другой бизнес или это техническое деление на два юрлица?

Спасибо за вопрос! Нет, это совсем разные дела. И по составу услуг и, главное, по характеру бизнеса. «Стерно.ру» — маркетинговое агентство. Ателье, где для каждого клиента придумываются и шьются абсолютно индивидуальные проекты. Какая-то часть работ типовые, конечно – типа размещения баннерной и контекстной рекламы – но это только вспомогательная база проекта, а каждый комплексный проект уникален. А вот «Мониторинг социальных медиа» это провайдер типового сервиса, конвейер. Продается доступ к онлайн-сервису на помесячной основе, и как дополнительная опция – аналитическая интерпретация данных, полученных от онлайн-сервиса. Типовая продажа, типовая услуга, совсем другое построение бизнеса. Каждый менеджер ведет не один сложный проект, а десяток клиентов. И в основе процессов – не творческая концепция для каждого отдельного проекта, не содержимое головы проджект-менеджера. А сложный высокотехнологичный сервис, программный продукт, занимающий много серверов, обслуживаемый многими людьми.

То есть в одной компании рост идет за счет увеличения бюджетов довольным клиентом, а в другой – за счет увеличения числа клиентов со стандартным бюджетом?

Да, отличная формулировка, очень системная. Совершенно разные возможности масштабирования, это мне и интересно сейчас. Ну и – интеллектуальная емкость продукта. То развитие продукта, которое происходит на уровне программирования следущей версии и новых функциональных возможностей, и то, что в аналитическом отделе развивают, все это в разы сложнее и академичнее, чем рекламно-маркетинговый креатив. Там нужна фантазия и нестандартность, а тут – математическое, статистическое, лингвистическое, антропологическое мышление. Другие люди, другие процессы, ужасно интересно.

Поясни немного, что вы делаете, что собственно такое мониторинг социальных медиа, и зачем в нем нужны такие разные виды мышления, это может быть не всем понятно.

А, да. В принципе, уже всем в маркетинге, по-моему, известно, что изучать отзывы потребителей о бренде или сервисе в соц.сетях, блогах, на форумах, в комментариях е-магазинов – необходимая теперь работа для управления своей репутацией в интернете. Простейший уровень – это изучать упоминания своей компании или продукта через поиск Яндекса по блогам. И отвечать на них, реагировать. Если бренд сверхизвестный, большой – упоминаний там столько, что без профессионального сервиса не обойдешься, на десятки тысяч комментариев вручную не ответишь. Большие бренды покупают доступ в онлайн-сервисы мониторинга. Но получить все данные это еще мало, серьезному бренду надо их анализировать. Кто о нас говорит, где о нас говорят, какая аудитория нас любит, какая не любит и за что, где у нас проблемные точки. Как выловить партизанскую атаку конкурентов, как найти лидеров мнений, интересующихся нашим продуктом и обсуждающих его. Как относится какой тип потребителя к продукту. Где он встречается – на каком форуме и в какой соцсети концентрация именно «нашего» потребителя, куда идти с коммуникацией. Как вообще обстоят дела с нашей репутацией, можно ли считать ее хорошей, улучшается ли она от наших усилий в маркетинге в соцсетях. Как восприняли нашу последнюю рекламную кампанию, как изменилось узнавание и отношение к нам. И так далее. Мы помогаем клиентам поставить все эти вопросы. И получить на них ответ. Это делают наши аналитики, используя много цифр, которые наша система (BrandSpotter) выводит из статистики всех собранных упоминаний в виде разных метрик.

Это дорогие услуги? Ты упоминаешь большие бренды – то есть это не для малых и средний компаний? Каков вообще рынок для такого стартапа?

Для крупных и для больших средних, скорее. Малому бизнесу и одиночкам такой объем аналитики не нужен, это другая ниша, для них есть массовые сервисы с копеечной оплатой. Мы тоже, может быть, посмотрим в эту сторону и решим сделать SMB-тариф – предложить малым клиентам наш уровень охвата источников, он очень хороший, если не лучший на рынке. Но это пока общие планы, а текущие усилия – на корпоративном рынке, предлагать все более широкий спектр аналитики и данных для компаний, которые понимают, что им с этими данными делать. Рынок пока только в начале, ему расти и расти, пока еще количество брендов, которые обращаются за данными, практически удваивается каждый квартал. Думаю, еще года полтора-два мы можем рассчитывать на геометрический рост продаж.

А дальше? Ты называешь компанию стартапом – значит, думаешь об инвестициях, затем о выходе, как положено?

Да, пожалуй. Я начинала разработку не одна, у меня есть инвестор, который помог вложениями на начальной стадии. Но больше мы капитала не привлекали, справились вдвоем. Год-полтора назад, пока шел стартовый период бизнеса, нам было неинтересно идти к большим фондам за инвестициями: мы бы тогда вынуждены были соглашаться на неинтересные условия, отдавать слишком большую долю, ведь оценка бизнеса была бы мала, пока он не доказал потенциала. А вот сейчас, когда компания уже год показывает операционную прибыль, с историей устойчивого роста продаж, можно претендовать на серьезную оценку, и сейчас самое время искать инвестора для второго раунда. Идей про то, какие новые технологии анализа можно развить, какие они дадут крутые инсайты нашим клиентам, и какие соответственно откроют нам новые рынки, у нас достаточно – так что мы в состоянии переварить достаточно большой капитал, инвестировать его в технологическое развитие системы и быть уверенными, что эти инвестиции дадут адекватный рост прибыли и соответственно стоимости компании.

Инсайты, говоришь. Расскажи напоследок об интересных инсайтах, которые вы уже «доставали» из своих данных, я знаю, что у тебя есть несколько таких историй.

О да! Это любимый конёк, конечно, надо еще сделать над собой усилие, чтоб ограничиться парочкой коротких примеров, а то я могу об этом часами рассказывать! Например, о производителе лекарств, маркетологи российского отделения которого
некоторое время не могли поверить нам, что у них есть по одному препарату серьезная проблема с беременными. В инструкции же четко написано, кому можно, кому нельзя, в каких дозировках. А люди-то инструкций не читают! А спрашивают друг друга в соцсетях и на форумах! И на каждом форуме беременных мамочек есть десятки обсуждений, где они друг другу рассказывают страшилки про этот препарат. Формируют ему репутацию страшной бяки. Ну сейчас производитель уже пошел со своей коммуникацией и подробными разъяснениями именно туда, прямо к этой аудитории. Мы рады.

А другой случай прикольнее. Тоже про лекарства, про другого производителя, российского. У него есть препарат, предназначенный для детсадовцев и младших школьников – легкое успокаивающее, помогает гиперактивному ребенку сосредоточиться и высидеть занятие. Понятно, что вся коммуникация была рассчитана на мам. И вдруг мы выясняем, что половина обсуждений и упоминаний препарата в сети – это студенты! Причем волнами, в период сессий. Оказывается, у российских студентов сложилась устойчивая практика, передаваемый из уст в уста секрет – это детское лекарство у них это таблетки для сессии, помогает зубрить! А производитель ничего не знал о том, что у него есть такой большой сегмент ЦА.

Да, спасибо – хороший инсайт! Ну что же, желаю тебе успехо – и с развитием твоего агентства, и с новыми изобретениями на ниве аналитики обсуждений в интернете, и с продажей твоего стартапа за миллионы долларов.

Спасибо! И спасибо, что пригласил дать интервью. Зови еще, мне понравилось!

Комментарии из Facebook

Комментарии