Виктор Копченков

Игорь Ансов (чаще упоминаемый как Ансофф) оставил нам замечательную матрицу. Ее необходимо упомянуть прежде, чем переходить к следующей стратегической шпаргалке, обещанной в прошлой заметке. На обзорном уровне все понятно интуитивно — стратегия зависит от того квадранта, где находится продукт компании. А вот по выбору стратегии я как раз пройдусь в следующей заметке по теме ;) И еще два момента:

1. Новые продукты, как правило, означают усложнение технологии.
2. Стратегия диверсификации так или иначе приводит в другие квадранты.

Далее — Ключевые стратегии, ч.1

В этой заметке

1. Мы рассмотрим одну «теоретическую» схему, которая прояснит вопрос распределения ресурсов (см. п.5 в прошлом посте).
2. И посмотрим на почти реальном примере как использование этой схемы позволяет выйти на набор сценариев для разработки стратегии.

Итак, о схеме. Четыре основных блока, о которых идет речь — продукт, основной бизнес-процесс, персонал и маркетинг. Суть вот в чем — вы меняете продукт, это влечет изменения в технологии его производства (или в технологии оказания услуг). Изменение продукта также влечет за собой изменение в маркетинге и продажах. Измения в основном процессе и в маркетинге влекут за собой изменение требований к персоналу и, возможно, замену части персонала. Аналогичным образом изменения происходят и тогда, когда изменения начинаются с других блоков — маркетинга, персонала или основного бизнес-процесса.

Соответственно, должно быть понятно причем тут вопрос оптимального распределения ресурсов — если в реальной компании отдельные блоки не будут соответствовать друг-друг, бизнес просто не будет работать (ну или будет работать очень криво и с большими потерями/неэффективностью).

Это все понятно на логическом уровне и дополнительных пояснений не требуется. Однако, на этом моменте можно задать вопрос — причем тут вообще теоретическая схема из учебника для студентов начальных курсов к реальному бизнесу!? Читать далее…

Короткий чек-лист, который позволит прояснить для себя — все ли у вас хорошо со стратегическим маркетингом. Заодно, ответы на вопросы прояснят для вас самих — а нужен ли стратегический маркетинг вашей компании:

1. Можете ли вы перечислить ключевые рынки (в порядке приоритета).
2. Можете ли вы описать какие ценности (ЦКП, ценный конечный продукт в терминах некоторых моих знакомых) должна предложить ваша компания на ключевых рынках? (причем, описать не только в терминах качественных, но и в количественных — сколько, когда, где и т.п.).
3. Каким образом ваша компания создает эти ценности?
4. Понимают ли топ-менеджеры вашей компании три указанных выше пункта и имеют ли единую (скоординированную) точку зрения?
5. Выстроены ли бизнес-процессы в компании оптимально с точки зрения эффективности бизнеса и соответствия пунктам 1-3?

Продолжение

Ключевая задача, которую решает стратегический маркетинг — создание устойчивого конкурентного преимущества

Интересный момент о путях формирования прибыли для бизнеса. Эксперимент умозрительный, естественно. Но пищу для размышлений дает.

Итак — пусть есть 1000 единиц продукта по 1 рублю за штуку. Рассмотрим нескольких сценариев увеличения прибыли при минимальных изменениях величин.

	Начальные значения	Продажи +1%	Издержки -1%	Цена +1%
Объем продаж (шт)	1000	1010	1000	1000
Постоянные издержки	400	400	396	400
Переменные издержки	500	505	495	500
Прибыль	100	105	109	110
Выручка	1000	1010	1000	1010
Изменение прибыли	0%	+5%	+9%	+10%

Читать далее…

Очевидно, что не все клиенты одинаково полезны бизнесу. Очевидно, что усилия в работе с клиентами должны быть распределены рационально и работа с разными группами клиентов, скорее всего, должна строиться на основе разных правил/алгоритмов.

Какие очевидные вещи тут приходят в голову:

1. Базу можно делить по уровням в воронке — очевидно, что работа с разными уровнями строится по разным правилам не только на уровне CRM, но и на уровне действий.
2. Базу можно делить по неким очевидным признакам — например, предприятия, для которых актуальны запчасти для грузовиков и предприятия, для которых актуальны запчасти для легковых автомобилей — очевидно, что основная часть информации для этих сегментов может отличаться.

В принципе, так можно работать и, скорее всего, все будет довольно неплохо на общем фоне. Но что остается нерешенным: Читать далее…

Коллега тут выдал

Если это B2B, то никаких фокус груп быть не может. Запомните это. Никогда.
B2B — это только глубинное интервью. И все.

Я, естественно, усомнился. Расшифровываю причину своих сомнений ниже Читать далее…

Читать далее…

В результате общения с рядом людей, появилась мысль, что для маркетологов из B2B нужна площадка для общения. По этому поводу запустили движение в рамках Marketing in Russia. О первой встрече по теме B2B на сайте MiR.

PS: Если вы из FMCG, вам сюда :)

Как вы, вероятно, знаете — на Marketing in Russia идет серия интервью с директорами по маркетингу. Серия идет давно и скоро заканчивается. Закончим серию выпуском интервью с Игорем Манном. Хоть он и не директор по маркетингу, но, во-первых, был им и, во-вторых, человек в отрасли очень известный — на мой взгляд, коллегам должно быть интересно :)

В общем — stay tuned :)