Виктор Копченков

Эта статья – не об аутсорсинге. Эта статья – о скрытых издержках, которые несет каждая компания, сама того не замечая. Эксперты отмечают, что Россия – мировой лидер по числу сотрудников, не создающих прибавочную стоимость. В российских компаниях значительно больше кладовщиков, учетчиков, секретарей, охранников, бухгалтеров и т.д., то есть людей, не участвующих в цепочке ценности, а лишь обслуживающих ее. Например, в российских автосервисах соотношение мастеров, непосредственно выполняющих ремонт, и вышеупомянутых сотрудников вдвое хуже, чем в Европе. А в строительстве дома в США часто задействовано в 50 раз (!) меньше людей, чем требуется для постройки аналогичного дома в Москве.

Очень рекомендую прочитать http://www.e-xecutive.ru/finance/announcement/1631299/

Дополню предыдущий пост — действенным, но далеко неочевидным, может оказаться способ сегментации клиентской базы или базы подписчиков по типам событий, на которые они реагировали в результате контактов, по частоте реакции и по времени реакции (месяц назад, три месяца назад, полгода и т.п.).

Тонкости Читать далее…

В продолжение поста про сегментацию клиентской базы. Очень простая идея. И по непонятной мне причине редко реализуемая. Посмотрите на свою базу подписчиков в CRM, MailChimp, Unisender — в общем, в вашем сервисе рассылок. Посмотрите и скажите — на какие части можно разделить эту базу?

Ее можно разделить на тех, кто

• получает письма, открывает и переходит на посадочную страницу;
• получает письма, открывает, но не никуда переходит;
• письма получает, но даже не открывает.

Тех, кто есть (точнее, был в вашей базе) и не получает письма — мы не рассматриваем — это проблема из другой плоскости. А пока посмотрим на три указанных группы — что можно сделать для повышения эффективности вашего email-маркетинга: Читать далее…

Благодаря Эдуарду Колотухину попалась на глаза шикарная цитата Левитаса

«На конференции в Москве прозвучал вопрос: «Как найти лояльного исполнительного директора?»
Тут, по еврейской традиции, уместно будет ответить вопросом на вопрос: «А почему ему стоит быть лояльным к Вам?»
Обычно этот вопрос вгоняет людей в ступор

Имхо — один из вопросов, который должен задавать себе каждый руководитель и не только о лояльных директорах, но и о каждом из сотрудников.

В этой заметке

1. Мы рассмотрим одну «теоретическую» схему, которая прояснит вопрос распределения ресурсов (см. п.5 в прошлом посте).
2. И посмотрим на почти реальном примере как использование этой схемы позволяет выйти на набор сценариев для разработки стратегии.

Итак, о схеме. Четыре основных блока, о которых идет речь — продукт, основной бизнес-процесс, персонал и маркетинг. Суть вот в чем — вы меняете продукт, это влечет изменения в технологии его производства (или в технологии оказания услуг). Изменение продукта также влечет за собой изменение в маркетинге и продажах. Измения в основном процессе и в маркетинге влекут за собой изменение требований к персоналу и, возможно, замену части персонала. Аналогичным образом изменения происходят и тогда, когда изменения начинаются с других блоков — маркетинга, персонала или основного бизнес-процесса.

Соответственно, должно быть понятно причем тут вопрос оптимального распределения ресурсов — если в реальной компании отдельные блоки не будут соответствовать друг-друг, бизнес просто не будет работать (ну или будет работать очень криво и с большими потерями/неэффективностью).

Это все понятно на логическом уровне и дополнительных пояснений не требуется. Однако, на этом моменте можно задать вопрос — причем тут вообще теоретическая схема из учебника для студентов начальных курсов к реальному бизнесу!? Читать далее…

Короткий чек-лист, который позволит прояснить для себя — все ли у вас хорошо со стратегическим маркетингом. Заодно, ответы на вопросы прояснят для вас самих — а нужен ли стратегический маркетинг вашей компании:

1. Можете ли вы перечислить ключевые рынки (в порядке приоритета).
2. Можете ли вы описать какие ценности (ЦКП, ценный конечный продукт в терминах некоторых моих знакомых) должна предложить ваша компания на ключевых рынках? (причем, описать не только в терминах качественных, но и в количественных — сколько, когда, где и т.п.).
3. Каким образом ваша компания создает эти ценности?
4. Понимают ли топ-менеджеры вашей компании три указанных выше пункта и имеют ли единую (скоординированную) точку зрения?
5. Выстроены ли бизнес-процессы в компании оптимально с точки зрения эффективности бизнеса и соответствия пунктам 1-3?

Продолжение

Ключевая задача, которую решает стратегический маркетинг — создание устойчивого конкурентного преимущества

Интересный момент о путях формирования прибыли для бизнеса. Эксперимент умозрительный, естественно. Но пищу для размышлений дает.

Итак — пусть есть 1000 единиц продукта по 1 рублю за штуку. Рассмотрим нескольких сценариев увеличения прибыли при минимальных изменениях величин.

	Начальные значения	Продажи +1%	Издержки -1%	Цена +1%
Объем продаж (шт)	1000	1010	1000	1000
Постоянные издержки	400	400	396	400
Переменные издержки	500	505	495	500
Прибыль	100	105	109	110
Выручка	1000	1010	1000	1010
Изменение прибыли	0%	+5%	+9%	+10%

Читать далее…

Для меня это сейчас очень актуально — регулярно сталкиваюсь в собственных делах с проблемой перехода от состояния «сейчас прокрутим еще одну идею» в состояние «ок, делаем». Регулярно вижу подобное в проектах «рядом». Указываю в заметках на Marketing in Russia (один из примеров). Недавно еще раз во время встречи услышал и от других участников ту же проблематику — лучшее враг хорошего.

Процесс бесконечной генерации идей очень сильно тормозит любой проект. Уже все придумали. Зафиксировали результаты. А потом придумали еще что-то. И поменяли список результатов. Заодно, придумали еще идею и перепридумали другую. Результаты расплылись, задачи смешались. Проект не сделан. Проиграли все — и заказчик, и исполнитель.

Очень важно на стадии подготовки проекта усилием воли ограничивать объем придумывания. Очертить круг задач и результатов и возвращаться к новым идеям после того, как достигнуты результаты первой итерации. В противном случае, можно попасть в бесконечный водоворот улучшений и состояние постоянной незавершенки. Читать далее…

Опять на глаза попадаются посты с очередным заданием от «того самого» и вялотекущими попытками сформулировать УТП. Мысль быстренько создать УТП и стать миллионерами была бы неплохая, если бы не пара моментов:

1. Момент номер раз. Исторический.

   Идею УТП выдвинул Россер Ривс. Гениальный чувак, оставивший неизгладимый след в нашей психике рекламе. В частности, это он придумал слоган для M&Ms «Тает во рту, а не в руках». По идее, раз такой монстр светило предложил идею УТП, надо ей обязательно воспользоваться, если только ты не идиот.

   Ага. Обязательно. Если мозг выключен.

   Прикол в том, что Ривс написал про УТП в своей книге, выпущенной в 1961 году. Сама же идея была сформулирована и показала положительные результаты в кампаниях клиентов агентства Bates (где работал Ривс) еще в сороковых. Казалось бы, причем тут мои грязные намеки к вроде бы очевидной необходимости использования УТП.

   А вот причем. Читать далее…