Провел консалтинговую сессию для клиента. Решаемая задача – компании необходим выход на регионы и нужно построить процесс работы с региональными партнерами. Прозвон, скрипт – это все просто. Но вот дальше начинаются бизнес-процессы. Естественное желание – заранее задизайнить бизнес-процесс и по нему двигаться. Однако, тут есть нюансы, которыми хочу поделиться.
Вы можете сначала расписать процесс и идти по нему или использовать чужой процесс, если вы открываете, например, Макдональдс по франшизе. Там уже все известно и отработано и вам нужно только сделать. Или если вы открываете пятидесятое представительство в новом городе – у вас уже тоже все отработано.
Если же вы будете сначала долго и нудно придумывать процессы, тестировать их и потом пытаться стартовать, получится примерно такая картина, как показано ниже – печально и убого – бизнес/проект не взлетит и денег не принесет – либо ситуация на рынке изменится, либо вы перегорите, либо сотрудники сдуются, либо все вместе.
Другой вариант – нанять консультанта, который такие процессы знает как выстраивать и проходить. Это возможно, если речь идет о процессе, который есть в разных компаниях вне зависимости от их рыночной ниши или размера. Круто. Если у вас хотя бы средний прибыльный бизнес. А если на BCG или McKinsey денег нет?
Кстати, о процессах, которые есть у всех – пример такого процесса – подписывание документов руководителем компании. Хотя, и тут столько вариаций, сколько компаний. Не говоря уже о более сложных вещах. Таких, как построение той же партнерской сети:
- вы выходите на полностью новую для себя территорию (причем, во всех смыслах);
- все примеры и закономерности вроде бы работают и дают ориентиры, «но есть много но».
На самом деле для таких ситуаций алгоритм есть и он достаточно простой. Сработает не для всех, но тут уже надо смотреть.
- На момент начала (точка 1) прорабатывается процесс.
Лучше всего коллективным разумом – люди, выполняющие работу, хорошо знают что и как они делают. Ключевой момент – сделать это быстро. 30-40 минут, грубыми штрихами, чтобы обрисовать общую картину.
Это не правильно с точки зрения правильного менеджмента. Но это работает в ситуации, когда регулярные процессы не выстроены. (А как они могут выстроены в стартапе? Ведь даже новый проект – своего рода стартап.)
Степень новизны пока не высокая – вся работа строится в рамках известной территории. - Фаза 2 – начало роста.
Пошли первые клиенты, обработка заявок началось, подключается бэк-офис и т. д. Пройти в ручном режиме, отрабатывая все детали. Получить кейсы прохождения процессов. Исправить явные косяки, зафиксировать процессы.
Степень новизны очень высокая – почти вся работа идет на новой территории. - Фаза 3 – рост.
Идет работа по формированию партнерской сети, количество обращений растет. Ключевым моментом тут является быстрое отслеживание того, что не работает и внесение корректировок. Скорее всего, в рамках именно этой фазы бизнес-процессы и будут выстроены.
Степень новизны высокая – основные ямы, как правило, пойманы на предыдущей фазе. По мере продвижения степень новизны существенно снижается. - Фаза 4 – планомерная работа.
Степень новизны низкая.
«Все идет по плану». Процессы выстроены и отлажены, востребован тонкий тюнинг и оптимизация.
Все просто же. Берите и делайте. Или позовите меня.