Об изучении конкурентов

Среди моих знакомых прошла целая волна обсуждений по поводу того, что надо ли изучать конкурентов. В целом, позиции разделились на две части: Читать далее «Об изучении конкурентов»

Чем отличается ваш бизнес?

Ради интереса, насобирайте 30-50 проспектов разных бизнесов и почитайте. Первые десять будут интересны, после пятидесятого вы поймете, что все они пишут про одно и тоже: мы столько-то лет в бизнесе (а зачем мне это знать), у нас клиент всегда прав, у нас отличный сервис, у нас знающие сотрудники, у нас опытные учителя (а неопытных куда деваете?), и так далее. На 90 процентов кажется, что все проспекты писал один великий труженик.

Посмотрите на проспект глазами потребителя. Кто же кинет в себя камень и скажет: «У нас не хватает денег на зарплату, поэтому всех дорогостоящих работников я уволил и набрал стажеров, которым я не плачу за испытательный срок. Я знаю, что они не получат позицию в компании, потому что мне надо будет набрать новых мальчиков и девочек на следующие несколько месяцев.»

Никто не признается в проспекте о своих проблема, да этого и не ждет потребитель.

Да у них же нет корпоративной культуры!

На самом деле это не так. Корпоративной культуры не может не быть. Она есть. Всегда. Если только ваша компания не является стартапом с возрастом в 3 часа.

Чтобы это понять, нужно вспомнить о том, что культура – это набор гласных и негласных правил и стандартов, проявляющихся в поведении и в различных способах самовыражения в сообществе – от коммуникаций, до бизнес-процессов или искусства.

Читать далее «Да у них же нет корпоративной культуры!»

Управление лояльностью – чем вы управляете на самом деле

Часто приходится слышать про «управление» лояльностью, «выстраивание» мотивации сотрудников и прочие модные термины. В принципе, в этом нет ничего плохого. Единственное, что при использовании указанных терминов и идей, стоящих за ними, нужно правильно понимать суть и действовать в соответствии с ней.

Суть же заключается в том, что вы не можете управлять лояльностью или мотивацией. Вы можете лишь вести дела так, чтобы для мотивации и лояльности появились реальные предпосылки и затем всячески развивать и укреплять эти предпосылки.

Это тонкий момент, про который забывают почти все, пытаясь действовать с изяществом бульдозера и удивляясь результатам.

Как клиенты сами себя обманывают

Обращается некий сообразительный клиент, скажем, в SMM агентство и говорит – хочу страницу в FB, много активностей интересных и вообще – чтобы фаны моего бренда сами под ноги кидались в очередь на прикосновение к прекрасному выстраивались. Читать далее «Как клиенты сами себя обманывают»

Убийцы мотивации

Лучшие убийцы мотивации высококвалифицированных специалистов:

  1. Бессмысленность выполняемых действий*
  2. Некомпетентность руководства
  3. Попытки навязать чуждую корпоративную культуру**

* Даже если смысл есть, но он не очевиден исполнителю, для человека действия все равно бессмысленные.
** Или ищите людей, соответствующих вашей корпоративной культуре. Или развивайте формальную часть корпоративной культуры «вокруг людей». Попытка сломать сложившихся специалистов, и, тем более, запихнуть в рамки чуждой культуры целый коллектив ни к чему хорошему не приводят.

Как убить собственный бизнес

Вот несколько рекомендаций от ведущих экспертов:
surprise
Вас ждет большой сюрприз

Читать далее «Как убить собственный бизнес»

Маркетинговые инструменты для решения HR-задачи

Старый кейс о том, как мы искали арт-директора для проекта, в котором я участвовал. Не смотря на прошедшее время остается одним из моих любимых примеров эффективного использования коммуникационных инструментов. Читать далее «Маркетинговые инструменты для решения HR-задачи»

Управленческие ошибки Ганнибала

Бюст Ганнибала
Бюст Ганнибала. Национальный музей Неаполя
Это про полководца, а не про людоеда из фильма. Вот тут вот несколько версий его биографии.

Несколько интересных для меня наблюдений:
1. Персональный талант Ганнибала против системы римлян.
2. Основная ошибка Ганнибала — недооценка значимости логистики. В условиях ограниченных ресурсов и невозможности получать подкрепления, он строил планы на основе предположения об их доступности. Ганнибал начал играть по правилам, выгодных для Рима — он начал вести войну ресурсов. А надо было строить действия на основе скорости. Или это недооценка Рима? Или неуверенность в себе?
3. При этом, Ганнибал был действительно хорошим тактиком и отлично готовился к операциям.
4. Отсутствие связки военная победа-использование измененной ситуации было второй стратегической ошибкой Ганнибала.

Читать далее «Управленческие ошибки Ганнибала»